ЕкономікаІнвестиціїПолітикаФінанси Внутрішній контроль і комплаєнс: стратегія довіри та ефективності. П’ятниця, 3 Жовтня, 2025 
Сучасний керівник державної структури перебуває у ситуації постійного балансу: з одного боку існує необхідність швидко приймати рішення, з іншого – високі ризики, які можуть обернутися репутаційними скандалами, фінансовими втратами чи навіть кримінальною відповідальністю. У такій реальності традиційних перевірок і формального аудиту недостатньо, бо вони фіксують проблеми постфактум, тоді як завдання керівника – діяти на випередження. Саме тому внутрішній контроль і комплаєнс стають не «модним словом», а ключовим інструментом управління.
Це поняття варто сприймати не як формальність. Комплаєнс – це система, яка дає керівнику можливість тримати під контролем усю діяльність установи: від закупівель і кадрових рішень до управління комунікаціями та відносинами з партнерами. Це спосіб працювати прозоро й передбачувано, уникати хаосу та завчасно виключати ризики, ще до того, як вони перетворяться на кризу. По суті, комплаєнс перетворює керівника з «гасильника пожеж» на стратегічного архітектора, який бачить і контролює всю систему в динаміці.
Прозорість, довіра та превенція ризиків як основа ефективності.
Однією з найбільших цінностей, яку приносить комплаєнс, є прозорість. Там, де зрозумілі процеси й чітко визначена відповідальність, зникають «сліпі зони». Керівник бачить загальну картину і може ухвалювати рішення на основі фактів, а не здогадів чи чуток.
Але не менш важливий ефект – довіра. Прозорі процедури формують довіру не лише всередині організації, але й серед зовнішніх стейкхолдерів: суспільства, регуляторів, міжнародних партнерів. У світі, де довіра є валютою не менш важливою, ніж фінанси, це стає стратегічною перевагою. Інституція, яка може продемонструвати ефективну систему внутрішнього контролю, автоматично виглядає більш зрілою і відповідальною.
Ще одна критична функція комплаєнсу – це превенція. Конфлікти інтересів, завищені ціни у закупівлях, непрозорі тендерні вимоги чи співпраця з контрагентами із сумнівною репутацією – все це класичні ризики, які виникають у будь-якій державній структурі. Якщо вони вчасно виявлені, організація не потрапляє в ситуацію скандалу чи розслідування.
Таким чином комплаєнс стає своєрідним захисним щитом для керівника. Він дозволяє діяти на випередження, а не виправдовуватись постфактум. Це не лише економія ресурсів, а й збереження ключового активу – репутації.
Що включає ефективна система внутрішнього контролю.
Міжнародна практика виробила чіткі стандарти, які можна і потрібно застосовувати у державному управлінні. Насамперед це ISO 37301 – стандарт системи комплаєнс-менеджменту, що описує вимоги до побудови політик, контролів і процесів, та ISO 37001 – антикорупційний стандарт, що регламентує механізми попередження, виявлення і реагування на корупційні ризики. Їхня інтеграція у державні структури означає перехід від ситуативного реагування до системної профілактики.
Ефективна модель комплаєнсу складається з кількох базових етапів, які утворюють єдину логіку:
- Перший крок – це аналіз нормативної бази, адже необхідна інвентаризація всіх законів, наказів, положень і внутрішніх регламентів, що стосуються діяльності організації та оцінка відповідності поточних процесів цим вимогам. Це створює юридичний фундамент і визначає «правила гри».
- Каталог процесів і контрольних процедур, за допомогою яких керівник отримує «карту діяльності» структури з усіма процесами та контрольними точками, а також охоплює всі напрямки роботи: HR, закупівлі, фінанси, комунікації, IT, тощо. Це дозволяє системно відстежувати, де існують слабкі місця і де необхідно підсилити контроль.
- Ідентифікація ризиків, бо кожен процес має власні вразливості: фінансові, операційні, корупційні. Завдання комплаєнсу не лише їх виявляти, а й пропонувати конкретні механізми управління: превентивні, компенсаційні та коригуючі заходи.
- У будь-якій системі завжди є дублюючі або неефективні функції. Аналіз організаційної структури дозволить їх оптимізувати, а контрольні функції посилити там, де ризики найбільші. Це дозволяє уникати хаотичності і перевантаження керівництва непотрібними завданнями.
- Регулярний звіт і дорожня карта, адже керівник має отримувати не формальні довідки, а комплексні аналітичні звіти з проблемними зонами, конфліктами інтересів та конкретними планами дій для їх усунення. Це інструмент не лише контролю, а й стратегічного планування.
Від бюрократії до стратегічного інструмента.
Найбільша помилка у сприйнятті комплаєнсу – це зводити його до бюрократії та «галочок». Насправді ж, коли система працює правильно, вона розвантажує керівника, зменшує кількість «пожеж», які потрібно гасити і дозволяє сфокусуватися на стратегічному розвитку, а також переводить управління в проактивний формат.
І тут показовим є приклад банківського сектору України, адже саме банківська система демонструє, як правильно вибудуваний комплаєнс здатен перетворитися на конкурентну перевагу. Після кризових років Національний банк вибудував жорстку модель нагляду, де комплаєнс став не формальною вимогою, а ключовою умовою існування на ринку. Банки змушені були впровадити комплексні системи внутрішнього контролю: від AML-процедур і KYC до управління ризиками та корпоративного управління. Це підняло рівень довіри до сектору як з боку громадян, так і з боку міжнародних фінансових інституцій.
Цей приклад демонструє, що йдеться не лише про контроль, а про культуру управління: коли прозорість, відповідальність і довіра стають звичними елементами роботи. Там, де є комплаєнс, з’являється порядок. Там, де є порядок, виникає довіра. А довіра у сучасному світі відкриває двері для партнерств, ресурсів і розвитку: від залучення міжнародних ресурсів до здатності відстоювати власну позицію на глобальному рівні.
Таким чином, внутрішній контроль і комплаєнс – це не зовнішній тиск і не модна тенденція, а необхідність для будь-якого керівника. Це інструмент, що одночасно захищає від ризиків, підвищує ефективність і формує довіру. І саме довіра є тією «валютою», без якої жодна державна структура не може претендувати на довгостроковий успіх. Саме тому керівник, який впроваджує цю систему, отримує більше, ніж контроль. Він отримує здатність мислити стратегічно, діяти проактивно і будувати інституцію, яка відповідає найвищим міжнародним стандартам управління.
Автор: Вадим Мельник, доктор юридичних наук, експерт з економічної безпеки, екс-директор Бюро економічної безпеки України.
